ae.blackmilkmag.com
وصفات جديدة

هل نحتاج حقًا إلى جائزة "أفضل طاهية في العالم"؟

هل نحتاج حقًا إلى جائزة


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.


تم اختيار الشيف آنا روش كأفضل طاهية من قائمة أفضل 50 مطعمًا في العالم ؛ هل هذا شيء جيد؟

توجد اختلالات في التوازن بين الجنسين في المطبخ ، لكن هل هذه الجائزة تساعد المرأة أم تعيقها؟

هذا الأسبوع ، أعلن القيمون على فن الطهي العالميين وراء قائمة أفضل 50 مطعمًا في العالم عن الفائزة بجائزة أفضل طاهية هذا العام ، الشيف آنا روش ، من شركة Hiša Franko في سلوفينيا. على الرغم من أن الشيف روس قالت إنها تشعر بالتواضع لتسلمها الجائزة - يقول الملياردير أن الجائزة ستضع سلوفينيا على خريطة تذوق الطعام - يتساءل الكثير عما إذا كانت الجائزة ضرورية على الإطلاق. نشر الآكل مقال رأي ووصف الجائزة بأنها "ليست سخيفة فحسب ، بل إنها مهينة".

يطالب آخرون أيضًا بإلغاء الجائزة ، خاصةً أنه لا توجد جائزة أفضل شيف ذكر محيرة مماثلة:

أوضحت لجنة "أفضل 50 في العالم" أسبابها وراء وجود الجائزة في بيان:

"يعتقد البعض أن وجود برنامج جائزة أفضل طاهية - تحت مظلة أفضل 50 مطعمًا في العالم - يغذي ويؤدي إلى تفاقم التمييز الجنسي اليومي ،" يقرأ البيان. بصفتنا منظمي هذه الجوائز ، فإننا ندحض ذلك بشدة. نعتقد أن وجود هذه الفئة الخاصة بالجنس يساعد في الواقع على تصحيح عدم التوازن ، مع الاعتراف في الوقت نفسه بأن عالم مطابخ المطاعم لا يزال مجالًا يهيمن عليه الذكور ".

تحدثنا مع دومينيك كرين الحائزة على جائزة أفضل طاهية العام الماضي أتيليه كرين، في كانون الأول (ديسمبر) ، الذي يعتقد بشدة أن الدلالات والإيحاءات الجنسية لا تزال موجودة في الصناعة ، وأن وسائل الإعلام تديم هذه القضايا. قالت كرين: "هناك الكثير من الطهاة في مجال عملي من النساء [و] رائعات ، لكن وسائل الإعلام لا تهتم بهم". "أنت تختار مجلة وعادة ما يكون أفضل طاهٍ جديد هو رجل."


يساعد "نهج اللوح الفارغ" Geisinger Health على الاستعداد للمستقبل

يرى المشغلون أخيرًا القليل من الضوء في نهاية نفق الجائحة. وبعد أكثر من عام من أخذ الأشياء يومًا بعد يوم والتعامل مع تغييرات لا نهاية لها على ما يبدو ، يتوق الكثيرون إلى العودة إلى الوضع "الطبيعي".

ولكن في Geisinger Health في دانفيل ، بنسلفانيا ، لا يريد المدير الأول لخدمات الطعام ستيف سيرولو أن يفكر فريقه في عام 2019. وبدلاً من ذلك ، يخططون لقوائم الطعام لعام 2022.

يقول سيرولو: "لقد محينا عقليتنا بأن تكون" طبيعية "هي كل ما فعلناه قبل COVID. "لقد أوضحت لمديرينا أن الرسالة هنا ليست كذلك ، متى يمكننا العودة إلى بلاه بلاه بلاه. إنه ، ماذا يمكننا أن نفعل بعد ذلك ، ما الذي يمكننا إضافته إلى القائمة ، ما الذي يمكننا تغييره؟ "

مثل العديد من العمليات ، لا يزال مزود الرعاية الصحية الإقليمي Geisinger يواجه تحديات COVID-19 ، ويكافح قيود الإمداد ويكافح لملء بعض المناصب الشاغرة. ومع ذلك ، تتخذ القيادة موقفًا استشرافيًا ، مما يحفز الفريق ليس فقط لإنشاء قوائم الطعام في الأشهر المقبلة ، ولكن أيضًا إعادة تخيل محطات الطعام ، وتبسيط العروض عبر الحرم الجامعي ، وإطلاق مبادرات جديدة مثل تطبيق الطلب ، وبشكل عام ، انظر إلى المستقبل بدلاً من الرثاء الماضي.

قاد سيرولو ما يسميه "نهج اللوح الفارغ" ، حيث كلف الفريق بوضع COVID جانبًا للحظة وفحص كيف سيعيدون تصور العمليات إذا كانوا يقومون ببناء خدمة طعام Geisinger من الألف إلى الياء.

ألهم هذا التمرين الفكري العديد من التغييرات ، والتي بدأت جميعها بمهمة أساسية واحدة: تقليص قائمة Geisinger المتضخمة لوحدات التخزين التعريفية.

يقول الشيف التنفيذي ماثيو سيرفاي: "لقد تم بناء قاعدة بياناتنا بمرور الوقت بسبب أشياء مثل تقديم الطعام والمناسبات الاجتماعية ، ونتيجة لذلك ، أقسم في وقت ما أن لدينا 60 خيارًا مختلفًا للخبز في نظامنا". "أعني ، نريد أن يكون لدى الناس خيارات من خبز القمح الكامل ، والخبز الأبيض المقطّع ، والإيطالي ، وما إلى ذلك ، لكننا لسنا بحاجة إلى 60. يجب أن يحدث ترشيد SKU."

إعادة التفكير في المستقبل

من خلال التمشيط المنتظم للمكونات ، قام فريق Geisinger بتخفيض SKU من 3000 إلى حوالي 2000. لكنهم تذوقوا طعم التبسيط وأصبحوا مستعدين للمزيد.

يقول سيرولو: "في جميع أنحاء ولاية بنسلفانيا ، لدينا كل هذه المواقع المختلفة ، ولكل منها قائمة مختلفة تمامًا". "قلنا دائمًا ، ألن يكون ذلك رائعًا إذا كان بإمكاننا عمل نفس القائمة في كل مكان؟ لكن هذه الأفكار مثل ، رغيف اللحم أكثر شهرة في دانفيل منه في ويلكس بار ، قد تماسك وظل عالقًا ".

ليس اطول. بدلاً من ذلك ، قاد Cerullo و Cervay مشروعًا لتوحيد القوائم عبر الحرم الجامعي وإنشاء "مجموعة أدوات وصفات" أكثر تنسيقًا لمديري المواقع للاختيار من بينها.

يقول سيرفاي: "في السابق ، كان بإمكان مديري المواقع حقًا اختيار أي شيء تقريبًا من وصفاتنا ، ولكن الحقيقة هي أن الحصول على شيء ما لموقع واحد أو موقعين فقط ليس هو أفضل طريقة للقيام بالأشياء". "كنا بحاجة إلى نهج أكثر إلزامًا للقوائم الأساسية ، وبعد ذلك إذا أراد موقع أكبر إضافة شيء ما ، فيمكنه الاختيار من بين مجموعة أصغر من الوصفات الآن. في نظام كبير مثل نظامنا ، هذا يجعل الأمور أكثر بساطة ".

ساعد هذا التبديل على استقرار المشتريات والمخزون ، مما سمح للفريق بتنسيق المكونات عبر وصفات المريض والبيع بالتجزئة. قاموا أيضًا بتقصير دورة القائمة من ثلاثة أسابيع إلى أسبوعين.

وبالنسبة إلى Cerullo ، فإن إعادة النظر في القوائم والمكونات تعني أيضًا إعادة التركيز على الأولويات الرئيسية لشركة Geisinger ككل.

يقول: "هناك تركيز مفرط على تقديم وجبات عالية الجودة بأسعار معقولة". "في Geisinger ، نريد أن نجعل الخيار الصحي هو الاختيار السهل. هناك وصمة عار أن الصحة تعني تكلفة باهظة للعميل وتستغرق وقتًا طويلاً للعملية. كنا بحاجة إلى العودة إلى تقديم خيارات صحية بقيمة كبيرة ".

لذا ، شرع سيرفاي وفريقه في إعداد وجبات قيمة مقابل 5 دولارات فقط: دجاج مشوي مع أرز بني وخضروات فاهيتا جمبري في تتبيلة فول الصويا والزنجبيل والثوم يقدم مع مزيج الخضار وأرز بيلاف الأناناس والبلطي الأسود مع عصيدة من دقيق الذرة والفاصوليا الخضراء الطازجة.

الصورة مقدمة من Geisinger Health

يقول سيرفاي: "مع خسارة حركة البيع بالتجزئة التي شهدناها ، فإنها تغير أعمالنا". "يحزم الناس طعام الغداء أو يعملون من المنزل. لذلك نحن بحاجة إلى إغراء الناس للدخول ".

تكاليف الطعام الخام في Cervay على هذه الوجبات القيمة مرتفعة بنسبة تصل إلى 50٪ ، ومع ذلك ، فهو يقول إنه استثمار يستحق ذلك.

ويوضح قائلاً: "من المهم بالنسبة لنا من موقع فلسفي أن نحسن تعزيز الصحة". "إنها إحدى طرقنا للعودة إلى قيمنا الأساسية. في نهاية اليوم ، ما الذي نحتاج حقًا إلى التركيز عليه؟ إطعام مرضانا وموظفينا بالطريقة التي يحتاجون إليها ".

تحقيق التوازن

بالنسبة للمشغلين الآخرين الذين يتطلعون إلى تغيير التركيز إلى ما نأمل أن يكون عالم ما بعد COVID ، يوصي Cervay بتوازن دقيق حتى لا يربك أعضاء الفريق.

يقول سيرفاي: "على مستوى القيادة ، من المريح بالتأكيد أن يكون لديك خطة". "ولكن عليك أن تضع في اعتبارك أن خطك الأمامي يركز على خدمة اليوم ، وقضايا التوريد اليوم ، وموظفي اليوم. لدينا رفاهية التطلع إلى الأمام ، بينما هم بالضرورة عالقون في الوقت الراهن ".

ومع ذلك ، يقول سيرولو ، بعد أكثر من عام من التفكير الذي يركز على الوباء ، من المرجح أن يرحب العديد من الموظفين بالحديث قليلاً على الأقل عن عمليات ما بعد COVID.

ويضيف سيرولو: "يتمثل الاختلاف في رؤية المستقبل على أنه إمكانية مفتوحة على مصراعيها لإجراء تغييرات ، بدلاً من مجرد العودة إلى ما كنا عليه من قبل". "الآن محادثاتنا حول ، ما الذي يمكننا تحسينه أيضًا؟ هل يمكننا البدء في توصيل الطعام بالخارج لتقديم أفضل خدمة لموظفينا؟ إنه لمن الرائع إجراء تلك المحادثات والعودة إلى تلك القيم ".


يساعد "نهج اللوح الفارغ" Geisinger Health على الاستعداد للمستقبل

يرى المشغلون أخيرًا القليل من الضوء في نهاية نفق الجائحة. وبعد أكثر من عام من أخذ الأشياء يومًا بعد يوم والتعامل مع تغييرات لا نهاية لها على ما يبدو ، يتوق الكثيرون إلى العودة إلى الوضع "الطبيعي".

ولكن في Geisinger Health في دانفيل ، بنسلفانيا ، لا يريد المدير الأول لخدمات الطعام ستيف سيرولو أن يفكر فريقه في عام 2019. وبدلاً من ذلك ، يخططون لقوائم الطعام لعام 2022.

يقول سيرولو: "لقد محينا عقليتنا بأن تكون" طبيعية "هي كل ما فعلناه قبل COVID. "لقد أوضحت لمديرينا أن الرسالة هنا ليست كذلك ، متى يمكننا العودة إلى بلاه بلاه بلاه. إنه ، ماذا يمكننا أن نفعل بعد ذلك ، ما الذي يمكننا إضافته إلى القائمة ، ما الذي يمكننا تغييره؟ "

مثل العديد من العمليات ، لا يزال مزود الرعاية الصحية الإقليمي Geisinger يواجه تحديات COVID-19 ، ويكافح قيود الإمداد ويكافح لملء بعض المناصب الشاغرة. ومع ذلك ، تتخذ القيادة موقفًا استشرافيًا ، مما يحفز الفريق ليس فقط لإنشاء قوائم الطعام في الأشهر المقبلة ، ولكن أيضًا إعادة تخيل محطات الطعام ، وتبسيط العروض عبر الحرم الجامعي ، وإطلاق مبادرات جديدة مثل تطبيق الطلب ، وبشكل عام ، انظر إلى المستقبل بدلاً من الرثاء الماضي.

قاد سيرولو ما يسميه "نهج اللوح الفارغ" ، حيث كلف الفريق بوضع COVID جانبًا للحظة وفحص كيف سيعيدون تصور العمليات إذا كانوا يقومون ببناء خدمة طعام Geisinger من الألف إلى الياء.

ألهم هذا التمرين الفكري العديد من التغييرات ، والتي بدأت جميعها بمهمة أساسية واحدة: تقليص قائمة Geisinger المتضخمة لوحدات التخزين التعريفية.

يقول الشيف التنفيذي ماثيو سيرفاي: "لقد تم بناء قاعدة بياناتنا بمرور الوقت بسبب أشياء مثل تقديم الطعام والمناسبات الاجتماعية ، ونتيجة لذلك ، أقسم في وقت ما أن لدينا 60 خيارًا مختلفًا للخبز في نظامنا". "أعني ، نريد أن يكون لدى الناس خيارات من خبز القمح الكامل ، والخبز الأبيض المقطّع ، والإيطالي ، وما إلى ذلك ، لكننا لسنا بحاجة إلى 60. يجب أن يحدث ترشيد SKU."

إعادة التفكير في المستقبل

من خلال التمشيط المنتظم للمكونات ، قام فريق Geisinger بتخفيض SKU من 3000 إلى حوالي 2000. لكنهم تذوقوا طعم التبسيط وأصبحوا مستعدين للمزيد.

يقول سيرولو: "في جميع أنحاء ولاية بنسلفانيا ، لدينا كل هذه المواقع المختلفة ، ولكل منها قائمة مختلفة تمامًا". "قلنا دائمًا ، ألن يكون ذلك رائعًا إذا كان بإمكاننا عمل نفس القائمة في كل مكان؟ لكن هذه الأفكار مثل ، رغيف اللحم أكثر شهرة في دانفيل منه في ويلكس بار ، قد تماسك وظل عالقًا ".

ليس اطول. بدلاً من ذلك ، قاد Cerullo و Cervay مشروعًا لتوحيد القوائم عبر الحرم الجامعي وإنشاء "مجموعة أدوات وصفات" أكثر تنسيقًا لمديري المواقع للاختيار من بينها.

يقول سيرفاي: "في السابق ، كان بإمكان مديري المواقع حقًا اختيار أي شيء تقريبًا من وصفاتنا ، ولكن الحقيقة هي أن الحصول على شيء ما لموقع واحد أو موقعين فقط ليس هو أفضل طريقة للقيام بالأشياء". "كنا بحاجة إلى نهج أكثر إلزامًا للقوائم الأساسية ، وبعد ذلك إذا أراد موقع أكبر إضافة شيء ما ، فيمكنه الاختيار من بين مجموعة أصغر من الوصفات الآن. في نظام كبير مثل نظامنا ، هذا يجعل الأمور أكثر بساطة ".

ساعد هذا التبديل على استقرار المشتريات والمخزون ، مما سمح للفريق بتنسيق المكونات عبر وصفات المريض والبيع بالتجزئة. قاموا أيضًا بتقصير دورة القائمة من ثلاثة أسابيع إلى أسبوعين.

وبالنسبة إلى Cerullo ، فإن إعادة النظر في القوائم والمكونات تعني أيضًا إعادة التركيز على الأولويات الرئيسية لشركة Geisinger ككل.

يقول: "هناك تركيز مفرط على تقديم وجبات عالية الجودة بأسعار معقولة". "في Geisinger ، نريد أن نجعل الخيار الصحي هو الاختيار السهل. هناك وصمة عار أن الصحة تعني تكلفة باهظة للعميل وتستغرق وقتًا طويلاً للعملية. كنا بحاجة إلى العودة إلى تقديم خيارات صحية بقيمة كبيرة ".

لذا ، شرع سيرفاي وفريقه في إعداد وجبات قيمة مقابل 5 دولارات فقط: دجاج مشوي مع أرز بني وخضروات فاهيتا جمبري في تتبيلة فول الصويا والزنجبيل والثوم يقدم مع مزيج الخضار وأرز بيلاف الأناناس والبلطي الأسود مع عصيدة من دقيق الذرة والفاصوليا الخضراء الطازجة.

الصورة مقدمة من Geisinger Health

يقول سيرفاي: "مع خسارة حركة البيع بالتجزئة التي شهدناها ، فإنها تغير أعمالنا". "يحزم الناس طعام الغداء أو يعملون من المنزل. لذلك نحن بحاجة إلى إغراء الناس للدخول ".

تكاليف الطعام النيء في Cervay على هذه الوجبات القيمة مرتفعة بنسبة تصل إلى 50٪ ، ومع ذلك ، فهو يقول إنه استثمار يستحق ذلك.

يشرح قائلاً: "من المهم بالنسبة لنا من موقع فلسفي أن نحسن تعزيز الصحة". "إنها إحدى طرقنا للعودة إلى قيمنا الأساسية. في نهاية اليوم ، ما الذي نحتاج حقًا إلى التركيز عليه؟ إطعام مرضانا وموظفينا بالطريقة التي يحتاجون إليها ".

تحقيق التوازن

بالنسبة للمشغلين الآخرين الذين يتطلعون إلى تغيير التركيز إلى ما نأمل أن يكون عالم ما بعد COVID ، يوصي Cervay بتوازن دقيق حتى لا يربك أعضاء الفريق.

يقول سيرفاي: "على مستوى القيادة ، من المريح بالتأكيد أن يكون لديك خطة". "ولكن عليك أن تضع في اعتبارك أن خطك الأمامي يركز على خدمة اليوم ، وقضايا التوريد اليوم ، وموظفي اليوم. لدينا رفاهية التطلع إلى الأمام ، بينما هم بالضرورة عالقون في الوقت الراهن ".

ومع ذلك ، يقول سيرولو ، بعد أكثر من عام من التفكير الذي يركز على الوباء ، من المرجح أن يرحب العديد من الموظفين بالحديث قليلاً على الأقل عن عمليات ما بعد COVID.

ويضيف سيرولو: "يتمثل الاختلاف في رؤية المستقبل على أنه إمكانية مفتوحة على مصراعيها لإجراء تغييرات ، بدلاً من مجرد العودة إلى ما كنا عليه من قبل". "الآن محادثاتنا حول ، ما الذي يمكننا تحسينه أيضًا؟ هل يمكننا البدء في توصيل الطعام بالخارج لتقديم أفضل خدمة لموظفينا؟ إنه لمن الرائع إجراء تلك المحادثات والعودة إلى تلك القيم ".


يساعد "نهج اللوح الفارغ" Geisinger Health على الاستعداد للمستقبل

يرى المشغلون أخيرًا القليل من الضوء في نهاية نفق الجائحة. وبعد أكثر من عام من أخذ الأشياء يومًا بعد يوم والتعامل مع تغييرات لا نهاية لها على ما يبدو ، يتوق الكثيرون إلى العودة إلى الوضع "الطبيعي".

ولكن في Geisinger Health في دانفيل ، بنسلفانيا ، لا يريد المدير الأول لخدمات الطعام ستيف سيرولو أن يفكر فريقه في عام 2019. وبدلاً من ذلك ، يخططون لقوائم الطعام لعام 2022.

يقول سيرولو: "لقد محينا عقليتنا بأن تكون" طبيعية "هي كل ما فعلناه قبل COVID. "لقد أوضحت لمديرينا أن الرسالة هنا ليست كذلك ، متى يمكننا العودة إلى بلاه بلاه بلاه. إنه ، ماذا يمكننا أن نفعل بعد ذلك ، ما الذي يمكننا إضافته إلى القائمة ، ما الذي يمكننا تغييره؟ "

مثل العديد من العمليات ، لا يزال مزود الرعاية الصحية الإقليمي Geisinger يواجه تحديات COVID-19 ، ويكافح قيود الإمداد ويكافح لملء بعض المناصب الشاغرة. ومع ذلك ، تتخذ القيادة موقفًا استشرافيًا ، مما يحفز الفريق ليس فقط لإنشاء قوائم الطعام في الأشهر المقبلة ، ولكن أيضًا إعادة تخيل محطات الطعام ، وتبسيط العروض عبر الحرم الجامعي ، وإطلاق مبادرات جديدة مثل تطبيق الطلب ، وبشكل عام ، انظر إلى المستقبل بدلاً من الرثاء الماضي.

قاد سيرولو ما يسميه "نهج اللوح الفارغ" ، حيث كلف الفريق بوضع COVID جانبًا للحظة وفحص كيف سيعيدون تصور العمليات إذا كانوا يقومون ببناء خدمة طعام Geisinger من الألف إلى الياء.

ألهم هذا التمرين الفكري العديد من التغييرات ، والتي بدأت جميعها بمهمة أساسية واحدة: تقليص قائمة Geisinger المتضخمة لوحدات التخزين التعريفية.

يقول الشيف التنفيذي ماثيو سيرفاي: "لقد تم بناء قاعدة بياناتنا بمرور الوقت بسبب أشياء مثل تقديم الطعام والمناسبات الاجتماعية ، ونتيجة لذلك ، أقسم في وقت ما أنه كان لدينا 60 خيارًا مختلفًا للخبز في نظامنا". "أعني ، نريد أن يكون لدى الناس خيارات من خبز القمح الكامل ، والخبز الأبيض المقطّع ، والإيطالي ، وما إلى ذلك ، لكننا لسنا بحاجة إلى 60. يجب أن يحدث ترشيد SKU."

إعادة التفكير في المستقبل

من خلال التمشيط المنتظم للمكونات ، قام فريق Geisinger بتخفيض SKU من 3000 إلى حوالي 2000. لكنهم تذوقوا طعم التبسيط وأصبحوا مستعدين للمزيد.

يقول سيرولو: "في جميع أنحاء ولاية بنسلفانيا ، لدينا كل هذه المواقع المختلفة ، ولكل منها قائمة مختلفة تمامًا". "قلنا دائمًا ، ألن يكون ذلك رائعًا إذا كان بإمكاننا عمل نفس القائمة في كل مكان؟ لكن هذه الأفكار مثل ، رغيف اللحم أكثر شهرة في دانفيل منه في ويلكس بار ، قد تماسك وظل عالقًا ".

ليس اطول. بدلاً من ذلك ، قاد Cerullo و Cervay مشروعًا لتوحيد القوائم عبر الحرم الجامعي وإنشاء "مجموعة أدوات وصفات" أكثر تنسيقًا لمديري المواقع للاختيار من بينها.

يقول سيرفاي: "في السابق ، كان بإمكان مديري المواقع حقًا اختيار أي شيء تقريبًا من وصفاتنا ، ولكن الحقيقة هي أن الحصول على شيء ما لموقع واحد أو موقعين فقط ليس هو أفضل طريقة للقيام بالأشياء". "كنا بحاجة إلى نهج أكثر إلزامية للقوائم الأساسية ، وبعد ذلك إذا أراد موقع أكبر إضافة شيء ما ، فيمكنه الاختيار من بين مجموعة أصغر من الوصفات الآن. في نظام كبير مثل نظامنا ، هذا يجعل الأمور أكثر بساطة ".

ساعد هذا التبديل على استقرار المشتريات والمخزون ، مما سمح للفريق بتنسيق المكونات عبر وصفات المريض والبيع بالتجزئة. قاموا أيضًا بتقصير دورة القائمة من ثلاثة أسابيع إلى أسبوعين.

وبالنسبة إلى Cerullo ، فإن إعادة النظر في القوائم والمكونات تعني أيضًا إعادة التركيز على الأولويات الرئيسية لشركة Geisinger ككل.

يقول: "هناك تركيز مفرط على تقديم وجبات عالية الجودة بأسعار معقولة". "في Geisinger ، نريد أن نجعل الخيار الصحي هو الاختيار السهل. هناك وصمة عار أن الصحة تعني تكلفة باهظة للعميل وتستغرق وقتًا طويلاً للعملية. كنا بحاجة إلى العودة إلى تقديم خيارات صحية بقيمة كبيرة ".

لذا ، شرع سيرفاي وفريقه في إعداد وجبات قيمة مقابل 5 دولارات فقط: دجاج مشوي مع أرز بني وخضروات فاهيتا جمبري في تتبيلة فول الصويا والزنجبيل والثوم يقدم مع مزيج الخضار وأرز بيلاف الأناناس والبلطي الأسود مع عصيدة من دقيق الذرة والفاصوليا الخضراء الطازجة.

الصورة مقدمة من Geisinger Health

يقول سيرفاي: "مع خسارة حركة البيع بالتجزئة التي شهدناها ، فإنها تغير أعمالنا". "يحزم الناس طعام الغداء أو يعملون من المنزل. لذلك نحن بحاجة إلى إغراء الناس للدخول ".

تكاليف الطعام الخام في Cervay على هذه الوجبات القيمة مرتفعة بنسبة تصل إلى 50٪ ، ومع ذلك ، فهو يقول إنه استثمار يستحق ذلك.

ويوضح قائلاً: "من المهم بالنسبة لنا من موقع فلسفي أن نحسن تعزيز الصحة". "إنها إحدى طرقنا للعودة إلى قيمنا الأساسية. في نهاية اليوم ، ما الذي نحتاج حقًا إلى التركيز عليه؟ إطعام مرضانا وموظفينا بالطريقة التي يحتاجون إليها ".

تحقيق التوازن

بالنسبة للمشغلين الآخرين الذين يتطلعون إلى تغيير التركيز إلى ما نأمل أن يكون عالم ما بعد COVID ، يوصي Cervay بتوازن دقيق حتى لا يربك أعضاء الفريق.

يقول سيرفاي: "على مستوى القيادة ، من المريح بالتأكيد أن يكون لديك خطة". "ولكن عليك أن تضع في اعتبارك أن خطك الأمامي يركز على خدمة اليوم ، وقضايا التوريد اليوم ، وموظفي اليوم. لدينا رفاهية التطلع إلى الأمام ، بينما هم بالضرورة عالقون في الوقت الراهن ".

ومع ذلك ، يقول سيرولو ، بعد أكثر من عام من التفكير الذي يركز على الوباء ، من المرجح أن يرحب العديد من الموظفين بالحديث قليلاً على الأقل عن عمليات ما بعد COVID.

ويضيف سيرولو: "يتمثل الاختلاف في رؤية المستقبل على أنه إمكانية مفتوحة على مصراعيها لإجراء تغييرات ، بدلاً من مجرد العودة إلى ما كنا عليه من قبل". "الآن محادثاتنا حول ، ما الذي يمكننا تحسينه أيضًا؟ هل يمكننا البدء في توصيل الطعام بالخارج لتقديم أفضل خدمة لموظفينا؟ إنه لمن الرائع إجراء تلك المحادثات والعودة إلى تلك القيم ".


يساعد "نهج اللوح الفارغ" Geisinger Health على الاستعداد للمستقبل

يرى المشغلون أخيرًا القليل من الضوء في نهاية نفق الجائحة. وبعد أكثر من عام من أخذ الأشياء يومًا بعد يوم والتعامل مع تغييرات لا نهاية لها على ما يبدو ، يتوق الكثيرون إلى العودة إلى الوضع "الطبيعي".

ولكن في Geisinger Health في دانفيل ، بنسلفانيا ، لا يريد المدير الأول لخدمات الطعام ستيف سيرولو أن يفكر فريقه في عام 2019. وبدلاً من ذلك ، يخططون لقوائم الطعام لعام 2022.

يقول سيرولو: "لقد محينا عقليتنا بأن تكون" طبيعية "هي كل ما فعلناه قبل COVID. "لقد أوضحت لمديرينا أن الرسالة هنا ليست كذلك ، متى يمكننا العودة إلى بلاه بلاه بلاه. إنه ، ماذا يمكننا أن نفعل بعد ذلك ، ما الذي يمكننا إضافته إلى القائمة ، ما الذي يمكننا تغييره؟ "

مثل العديد من العمليات ، لا يزال مزود الرعاية الصحية الإقليمي Geisinger يواجه تحديات COVID-19 ، ويكافح قيود الإمداد ويكافح لملء بعض المناصب الشاغرة. ومع ذلك ، تتخذ القيادة موقفًا استشرافيًا ، مما يحفز الفريق ليس فقط لإنشاء قوائم الطعام في الأشهر المقبلة ، ولكن أيضًا إعادة تخيل محطات الطعام ، وتبسيط العروض عبر الحرم الجامعي ، وإطلاق مبادرات جديدة مثل تطبيق الطلب ، وبشكل عام ، انظر إلى المستقبل بدلاً من الرثاء الماضي.

قاد سيرولو ما يسميه "نهج اللوح الفارغ" ، حيث كلف الفريق بوضع COVID جانبًا للحظة وفحص كيف سيعيدون تصور العمليات إذا كانوا يقومون ببناء خدمة طعام Geisinger من الألف إلى الياء.

ألهم هذا التمرين الفكري العديد من التغييرات ، والتي بدأت جميعها بمهمة أساسية واحدة: تقليص قائمة Geisinger المتضخمة لوحدات التخزين التعريفية.

يقول الشيف التنفيذي ماثيو سيرفاي: "لقد تم بناء قاعدة بياناتنا بمرور الوقت بسبب أشياء مثل تقديم الطعام والمناسبات الاجتماعية ، ونتيجة لذلك ، أقسم في وقت ما أن لدينا 60 خيارًا مختلفًا للخبز في نظامنا". "أعني ، نريد أن يكون لدى الناس خيارات من خبز القمح الكامل ، والخبز الأبيض المقطّع ، والإيطالي ، وما إلى ذلك ، لكننا لسنا بحاجة إلى 60. يجب أن يحدث ترشيد SKU."

إعادة التفكير في المستقبل

من خلال التمشيط المنتظم للمكونات ، قام فريق Geisinger بتخفيض SKU من 3000 إلى حوالي 2000. لكنهم تذوقوا طعم التبسيط وأصبحوا مستعدين للمزيد.

يقول سيرولو: "في جميع أنحاء ولاية بنسلفانيا ، لدينا كل هذه المواقع المختلفة ، ولكل منها قائمة مختلفة تمامًا". "قلنا دائمًا ، ألن يكون ذلك رائعًا إذا كان بإمكاننا عمل نفس القائمة في كل مكان؟ لكن هذه الأفكار مثل ، رغيف اللحم أكثر شهرة في دانفيل منه في ويلكس بار ، قد تماسك وظل عالقًا ".

ليس اطول. بدلاً من ذلك ، قاد Cerullo و Cervay مشروعًا لتوحيد القوائم عبر الحرم الجامعي وإنشاء "مجموعة أدوات وصفات" أكثر تنسيقًا لمديري المواقع للاختيار من بينها.

يقول سيرفاي: "في السابق ، كان بإمكان مديري المواقع حقًا اختيار أي شيء تقريبًا من وصفاتنا ، ولكن الحقيقة هي أن الحصول على شيء ما لموقع واحد أو موقعين فقط ليس هو أفضل طريقة للقيام بالأشياء". "كنا بحاجة إلى نهج أكثر إلزامية للقوائم الأساسية ، وبعد ذلك إذا أراد موقع أكبر إضافة شيء ما ، فيمكنه الاختيار من بين مجموعة أصغر من الوصفات الآن. في نظام كبير مثل نظامنا ، هذا يجعل الأمور أكثر بساطة ".

ساعد هذا التبديل على استقرار المشتريات والمخزون ، مما سمح للفريق بتنسيق المكونات عبر وصفات المريض والبيع بالتجزئة. قاموا أيضًا بتقصير دورة القائمة من ثلاثة أسابيع إلى أسبوعين.

وبالنسبة إلى Cerullo ، فإن إعادة النظر في القوائم والمكونات تعني أيضًا إعادة التركيز على الأولويات الرئيسية لشركة Geisinger ككل.

يقول: "هناك تركيز مفرط على تقديم وجبات عالية الجودة بأسعار معقولة". "في Geisinger ، نريد أن نجعل الخيار الصحي هو الاختيار السهل. هناك وصمة عار أن الصحة تعني تكلفة باهظة للعميل وتستغرق وقتًا طويلاً للعملية. كنا بحاجة إلى العودة إلى تقديم خيارات صحية بقيمة كبيرة ".

لذا ، شرع سيرفاي وفريقه في إعداد وجبات قيمة مقابل 5 دولارات فقط: دجاج مشوي مع أرز بني وخضروات فاهيتا جمبري في تتبيلة فول الصويا والزنجبيل والثوم يقدم مع مزيج الخضار وأرز بيلاف الأناناس والبلطي الأسود مع عصيدة من دقيق الذرة والفاصوليا الخضراء الطازجة.

الصورة مقدمة من Geisinger Health

يقول سيرفاي: "مع خسارة حركة البيع بالتجزئة التي شهدناها ، فإنها تغير أعمالنا". "يحزم الناس طعام الغداء أو يعملون من المنزل. لذلك نحن بحاجة إلى إغراء الناس للدخول ".

تكاليف الطعام النيء في Cervay على هذه الوجبات القيمة مرتفعة بنسبة تصل إلى 50٪ ، ومع ذلك ، فهو يقول إنه استثمار يستحق ذلك.

ويوضح قائلاً: "من المهم بالنسبة لنا من موقع فلسفي أن نحسن تعزيز الصحة". "إنها إحدى طرقنا للعودة إلى قيمنا الأساسية. في نهاية اليوم ، ما الذي نحتاج حقًا إلى التركيز عليه؟ إطعام مرضانا وموظفينا بالطريقة التي يحتاجون إليها ".

تحقيق التوازن

بالنسبة للمشغلين الآخرين الذين يتطلعون إلى تغيير التركيز إلى ما نأمل أن يكون عالم ما بعد COVID ، يوصي Cervay بتوازن دقيق حتى لا يربك أعضاء الفريق.

يقول سيرفاي: "على مستوى القيادة ، من المريح بالتأكيد أن يكون لديك خطة". "ولكن عليك أن تضع في اعتبارك أن خطك الأمامي يركز على خدمة اليوم ، وقضايا التوريد اليوم ، وموظفي اليوم. لدينا رفاهية التطلع إلى الأمام ، بينما هم بالضرورة عالقون في الوقت الراهن ".

ومع ذلك ، يقول سيرولو ، بعد أكثر من عام من التفكير الذي يركز على الوباء ، من المرجح أن يرحب العديد من الموظفين بالحديث قليلاً على الأقل عن عمليات ما بعد COVID.

ويضيف سيرولو: "يتمثل الاختلاف في رؤية المستقبل على أنه إمكانية مفتوحة على مصراعيها لإجراء تغييرات ، بدلاً من مجرد العودة إلى ما كنا عليه من قبل". "الآن محادثاتنا حول ، ما الذي يمكننا تحسينه أيضًا؟ هل يمكننا البدء في توصيل الطعام بالخارج لتقديم أفضل خدمة لموظفينا؟ إنه لمن الرائع إجراء تلك المحادثات والعودة إلى تلك القيم ".


يساعد "نهج اللوح الفارغ" Geisinger Health على الاستعداد للمستقبل

يرى المشغلون أخيرًا القليل من الضوء في نهاية نفق الجائحة. وبعد أكثر من عام من أخذ الأشياء يومًا بعد يوم والتعامل مع تغييرات لا نهاية لها على ما يبدو ، يتوق الكثيرون إلى العودة إلى الوضع "الطبيعي".

ولكن في Geisinger Health في دانفيل ، بنسلفانيا ، لا يريد المدير الأول لخدمات الطعام ستيف سيرولو أن يفكر فريقه في عام 2019. وبدلاً من ذلك ، يخططون لقوائم الطعام لعام 2022.

يقول سيرولو: "لقد محينا عقليتنا بأن تكون" طبيعية "هي كل ما فعلناه قبل COVID. "لقد أوضحت لمديرينا أن الرسالة هنا ليست كذلك ، متى يمكننا العودة إلى بلاه بلاه بلاه. إنه ، ماذا يمكننا أن نفعل بعد ذلك ، ما الذي يمكننا إضافته إلى القائمة ، ما الذي يمكننا تغييره؟ "

مثل العديد من العمليات ، لا يزال مزود الرعاية الصحية الإقليمي Geisinger يحسب حسابًا لمواجهة تحديات COVID-19 ، ويكافح قيود الإمداد ويكافح لملء بعض المناصب الشاغرة. ومع ذلك ، تتخذ القيادة موقفًا استشرافيًا ، مما يحفز الفريق ليس فقط لإنشاء قوائم الطعام في الأشهر المقبلة ، ولكن أيضًا إعادة تخيل محطات الطعام ، وتبسيط العروض عبر الحرم الجامعي ، وإطلاق مبادرات جديدة مثل تطبيق الطلب ، وبشكل عام ، انظر إلى المستقبل بدلاً من الرثاء الماضي.

قاد سيرولو ما يسميه "نهج اللوح الفارغ" ، حيث كلف الفريق بتنحية COVID جانبًا للحظة وفحص كيف سيعيدون تصور العمليات إذا كانوا يبنون خدمات طعام Geisinger من الألف إلى الياء.

ألهم هذا التمرين الفكري العديد من التغييرات ، والتي بدأت جميعها بمهمة أساسية واحدة: تقليص قائمة Geisinger المتضخمة لوحدات التخزين التعريفية.

يقول الشيف التنفيذي ماثيو سيرفاي: "لقد تم بناء قاعدة بياناتنا بمرور الوقت بسبب أشياء مثل تقديم الطعام والمناسبات الاجتماعية ، ونتيجة لذلك ، أقسم في وقت ما أن لدينا 60 خيارًا مختلفًا للخبز في نظامنا". "أعني ، نريد أن يكون لدى الناس خيارات من خبز القمح الكامل ، والخبز الأبيض المقطّع ، والإيطالي ، وما إلى ذلك ، لكننا لسنا بحاجة إلى 60. يجب أن يحدث ترشيد SKU."

إعادة التفكير في المستقبل

من خلال التمشيط المنتظم للمكونات ، قام فريق Geisinger بتخفيض SKU من 3000 إلى حوالي 2000. لكنهم تذوقوا طعم التبسيط وأصبحوا مستعدين للمزيد.

يقول سيرولو: "في جميع أنحاء ولاية بنسلفانيا ، لدينا كل هذه المواقع المختلفة ، ولكل منها قائمة مختلفة تمامًا". "قلنا دائمًا ، ألن يكون ذلك رائعًا إذا كان بإمكاننا عمل نفس القائمة في كل مكان؟ لكن هذه الأفكار مثل ، رغيف اللحم أكثر شهرة في دانفيل منه في ويلكس بار ، قد تماسك وظل عالقًا ".

ليس اطول. بدلاً من ذلك ، قاد Cerullo و Cervay مشروعًا لتوحيد القوائم عبر الحرم الجامعي وإنشاء "مجموعة أدوات وصفات" أكثر تنسيقًا لمديري المواقع للاختيار من بينها.

يقول سيرفاي: "في السابق ، كان بإمكان مديري المواقع حقًا اختيار أي شيء تقريبًا من وصفاتنا ، ولكن الحقيقة هي أن الحصول على شيء ما لموقع واحد أو موقعين فقط ليس هو أفضل طريقة للقيام بالأشياء". "كنا بحاجة إلى نهج أكثر إلزامية للقوائم الأساسية ، وبعد ذلك إذا أراد موقع أكبر إضافة شيء ما ، فيمكنه الاختيار من بين مجموعة أصغر من الوصفات الآن. في نظام كبير مثل نظامنا ، هذا يجعل الأمور أكثر بساطة ".

ساعد هذا التبديل على استقرار المشتريات والمخزون ، مما سمح للفريق بتنسيق المكونات عبر وصفات المريض والبيع بالتجزئة. قاموا أيضًا بتقصير دورة القائمة من ثلاثة أسابيع إلى أسبوعين.

وبالنسبة إلى Cerullo ، فإن إعادة النظر في القوائم والمكونات تعني أيضًا إعادة التركيز على الأولويات الرئيسية لشركة Geisinger ككل.

يقول: "هناك تركيز مفرط على تقديم وجبات عالية الجودة بأسعار معقولة". "في Geisinger ، نريد أن نجعل الخيار الصحي هو الاختيار السهل. هناك وصمة عار أن الصحة تعني تكلفة باهظة للعميل وتستغرق وقتًا طويلاً للعملية. كنا بحاجة إلى العودة إلى تقديم خيارات صحية بقيمة كبيرة ".

لذا ، شرع سيرفاي وفريقه في إعداد وجبات قيمة مقابل 5 دولارات فقط: دجاج مشوي مع أرز بني وخضروات فاهيتا جمبري في تتبيلة فول الصويا والزنجبيل والثوم يقدم مع مزيج الخضار وأرز بيلاف الأناناس والبلطي الأسود مع عصيدة من دقيق الذرة والفاصوليا الخضراء الطازجة.

الصورة مقدمة من Geisinger Health

يقول سيرفاي: "مع خسارة حركة البيع بالتجزئة التي شهدناها ، فقد أدى ذلك إلى تغيير أعمالنا". "يحزم الناس طعام الغداء أو يعملون من المنزل. لذلك نحن بحاجة إلى إغراء الناس للدخول ".

تكاليف الطعام النيء في Cervay على هذه الوجبات القيمة مرتفعة بنسبة تصل إلى 50٪ ، ومع ذلك ، فهو يقول إنه استثمار يستحق ذلك.

يشرح قائلاً: "من المهم بالنسبة لنا من موقع فلسفي أن نحسن تعزيز الصحة". "إنها إحدى طرقنا للعودة إلى قيمنا الأساسية. في نهاية اليوم ، ما الذي نحتاج حقًا إلى التركيز عليه؟ إطعام مرضانا وموظفينا بالطريقة التي يحتاجون إليها ".

تحقيق التوازن

بالنسبة للمشغلين الآخرين الذين يتطلعون إلى تغيير التركيز إلى ما نأمل أن يكون عالم ما بعد COVID ، يوصي Cervay بتوازن دقيق حتى لا يربك أعضاء الفريق.

يقول سيرفاي: "على مستوى القيادة ، من المريح بالتأكيد أن يكون لديك خطة". "ولكن عليك أن تضع في اعتبارك أن خطك الأمامي يركز على خدمة اليوم ، وقضايا التوريد اليوم ، وموظفي اليوم. لدينا رفاهية التطلع إلى الأمام ، بينما هم بالضرورة عالقون في الوقت الراهن ".

ومع ذلك ، يقول سيرولو ، بعد أكثر من عام من التفكير المركّز على الوباء ، من المرجح أن يرحب العديد من الموظفين بالحديث قليلاً على الأقل عن عمليات ما بعد COVID.

ويضيف سيرولو: "يتمثل الاختلاف في رؤية المستقبل على أنه إمكانية مفتوحة على مصراعيها لإجراء تغييرات ، بدلاً من مجرد العودة إلى ما كنا عليه من قبل". "الآن محادثاتنا حول ، ما الذي يمكننا تحسينه أيضًا؟ هل يمكننا البدء في توصيل الطعام بالخارج لتقديم أفضل خدمة لموظفينا؟ إنه لمن الرائع إجراء تلك المحادثات والعودة إلى تلك القيم ".


يساعد "نهج اللوح الفارغ" Geisinger Health على الاستعداد للمستقبل

يرى المشغلون أخيرًا القليل من الضوء في نهاية نفق الجائحة. And after more than a year of taking things day by day and rolling with seemingly endless changes, many are craving a return to “normal.”

But at Geisinger Health in Danville, Pa., Senior Director of Foodservice Steve Cerullo doesn’t want his team to be thinking about 2019. Instead, they’re planning menus for 2022.

“We’ve erased our mindset of ‘normal’ being everything we did before COVID,” Cerullo says. “I’ve made clear to our managers that the message here is not, when can we get back to blah blah blah. It’s, what can we do next, what can we add to the menu, what can we change up?”

Like many operations, regional healthcare provider Geisinger is still reckoning with COVID-19 challenges, battling supply constraints and struggling to fill some open positions. Yet leadership is taking a forward-looking stance, spurring the team not only to create menus months ahead but also reimagine food stations, streamline cross-campus offerings, launch new initiatives like an ordering app and, overall, look to the future rather than lament the past.

Cerullo has spearheaded what he calls “a blank-slate approach,” charging the team to put COVID aside for a moment and examine how they would reimagine operations if they were building Geisinger’s foodservice from the ground up.

That thought exercise inspired many changes, all of which began with one essential task: paring down Geisinger’s bloated list of SKUs.

“Our database had built up over time because of things like catering and social events, and as a result, I swear at one point we had 60 different bread options in our system,” says Executive Chef Matthew Cervay. “I mean, we want people to have options of a whole wheat bun, white sliced bread, Italian, etc., but we don’t need 60. SKU rationalization had to happen.”

Rethinking what’s ahead

By systematically combing through ingredients, the Geisinger team reduced its SKUs from 3,000 to about 2,000. But they had gotten a taste of streamlining and were ready for more.

“Across Pennsylvania, we have all of these different locations, and each one had a very different menu,” Cerullo says. “We had always said, wouldn’t that be great if we could do the same menu everywhere? But these ideas like, Meatloaf is more popular in Danville than in Wilkes-Barre, had taken hold and stuck around.”

No longer. Instead, Cerullo and Cervay led a project to standardize the menus across campuses and create a more curated “recipe toolbox” for site managers to select from.

“Before, site managers could really pick pretty much anything from our recipes, but the fact is, sourcing something for only one or two sites isn’t the best way to do things,” Cervay says. “We needed a more mandated approach for the baseline menus, and then if a larger site wants to add something on, they can choose from what’s now a smaller pool of recipes. In a system as big as ours, that makes things a lot simpler.”

This switch helped stabilize purchases and inventory, allowing the team to coordinate ingredients across patient and retail recipes. They also shortened the menu cycle from three weeks to two.

And for Cerullo, revisiting menus and ingredients also meant refocusing on key priorities for Geisinger as a whole.

“There’s hyperfocus on providing quality meals at affordable prices,” he says. “At Geisinger, we want to make the healthy choice the easy choice. There’s a stigma that healthy means expensive for the customer and time-consuming for the operation. We needed to get back to offering healthy choices at a great value.”

So Cervay and his team set to work making value meals for just $5: ancho-roasted chicken with brown rice and fajita vegetables shrimp in a soy-ginger-garlic marinade served with a vegetable medley and pineapple rice pilaf and blackened tilapia with an herb polenta and fresh green beans.

Photo courtesy of Geisinger Health

“With the loss of retail traffic we’ve had, it is changing our business,” Cervay says. “People are packing lunch or working from home. So we need to tempt people to come in.”

Cervay’s raw food costs on these value meals are as high as 50% however, he says it’s an investment well worth it.

“It’s important for us from a philosophical position to make good on promoting health,” he explains. “It’s one of our ways of getting back to our core values. At the end of the day, what do we really need to focus on? Feeding our patients and our staff in the way they need.”

Striking a balance

For other operators looking to change focus to what will hopefully be a post-COVID world, Cervay recommends a careful balance so as not to overwhelm team members.

“On the leadership level, it’s definitely comforting to have a plan,” Cervay says. “But you have to keep in mind that your front line is focusing on today’s service, today’s supply issues, today’s staffing. We have the luxury of looking ahead, while they’re necessarily stuck in the moment.”

Still, Cerullo says, after more than a year of pandemic-focused thinking, many staffers would likely welcome talking at least a bit about post-COVID operations.

“The difference is seeing the future as a wide-open possibility to make changes, rather than just getting back to where we were before,” Cerullo adds. “Now our conversations are about, what else can we optimize? Could we maybe start delivering food outside to best serve our staff? It feels great to have those conversations and get back to those values.”


A ‘blank-slate approach’ is helping Geisinger Health prepare for the future

Operators are finally seeing a bit of light at the end of the pandemic tunnel. And after more than a year of taking things day by day and rolling with seemingly endless changes, many are craving a return to “normal.”

But at Geisinger Health in Danville, Pa., Senior Director of Foodservice Steve Cerullo doesn’t want his team to be thinking about 2019. Instead, they’re planning menus for 2022.

“We’ve erased our mindset of ‘normal’ being everything we did before COVID,” Cerullo says. “I’ve made clear to our managers that the message here is not, when can we get back to blah blah blah. It’s, what can we do next, what can we add to the menu, what can we change up?”

Like many operations, regional healthcare provider Geisinger is still reckoning with COVID-19 challenges, battling supply constraints and struggling to fill some open positions. Yet leadership is taking a forward-looking stance, spurring the team not only to create menus months ahead but also reimagine food stations, streamline cross-campus offerings, launch new initiatives like an ordering app and, overall, look to the future rather than lament the past.

Cerullo has spearheaded what he calls “a blank-slate approach,” charging the team to put COVID aside for a moment and examine how they would reimagine operations if they were building Geisinger’s foodservice from the ground up.

That thought exercise inspired many changes, all of which began with one essential task: paring down Geisinger’s bloated list of SKUs.

“Our database had built up over time because of things like catering and social events, and as a result, I swear at one point we had 60 different bread options in our system,” says Executive Chef Matthew Cervay. “I mean, we want people to have options of a whole wheat bun, white sliced bread, Italian, etc., but we don’t need 60. SKU rationalization had to happen.”

Rethinking what’s ahead

By systematically combing through ingredients, the Geisinger team reduced its SKUs from 3,000 to about 2,000. But they had gotten a taste of streamlining and were ready for more.

“Across Pennsylvania, we have all of these different locations, and each one had a very different menu,” Cerullo says. “We had always said, wouldn’t that be great if we could do the same menu everywhere? But these ideas like, Meatloaf is more popular in Danville than in Wilkes-Barre, had taken hold and stuck around.”

No longer. Instead, Cerullo and Cervay led a project to standardize the menus across campuses and create a more curated “recipe toolbox” for site managers to select from.

“Before, site managers could really pick pretty much anything from our recipes, but the fact is, sourcing something for only one or two sites isn’t the best way to do things,” Cervay says. “We needed a more mandated approach for the baseline menus, and then if a larger site wants to add something on, they can choose from what’s now a smaller pool of recipes. In a system as big as ours, that makes things a lot simpler.”

This switch helped stabilize purchases and inventory, allowing the team to coordinate ingredients across patient and retail recipes. They also shortened the menu cycle from three weeks to two.

And for Cerullo, revisiting menus and ingredients also meant refocusing on key priorities for Geisinger as a whole.

“There’s hyperfocus on providing quality meals at affordable prices,” he says. “At Geisinger, we want to make the healthy choice the easy choice. There’s a stigma that healthy means expensive for the customer and time-consuming for the operation. We needed to get back to offering healthy choices at a great value.”

So Cervay and his team set to work making value meals for just $5: ancho-roasted chicken with brown rice and fajita vegetables shrimp in a soy-ginger-garlic marinade served with a vegetable medley and pineapple rice pilaf and blackened tilapia with an herb polenta and fresh green beans.

Photo courtesy of Geisinger Health

“With the loss of retail traffic we’ve had, it is changing our business,” Cervay says. “People are packing lunch or working from home. So we need to tempt people to come in.”

Cervay’s raw food costs on these value meals are as high as 50% however, he says it’s an investment well worth it.

“It’s important for us from a philosophical position to make good on promoting health,” he explains. “It’s one of our ways of getting back to our core values. At the end of the day, what do we really need to focus on? Feeding our patients and our staff in the way they need.”

Striking a balance

For other operators looking to change focus to what will hopefully be a post-COVID world, Cervay recommends a careful balance so as not to overwhelm team members.

“On the leadership level, it’s definitely comforting to have a plan,” Cervay says. “But you have to keep in mind that your front line is focusing on today’s service, today’s supply issues, today’s staffing. We have the luxury of looking ahead, while they’re necessarily stuck in the moment.”

Still, Cerullo says, after more than a year of pandemic-focused thinking, many staffers would likely welcome talking at least a bit about post-COVID operations.

“The difference is seeing the future as a wide-open possibility to make changes, rather than just getting back to where we were before,” Cerullo adds. “Now our conversations are about, what else can we optimize? Could we maybe start delivering food outside to best serve our staff? It feels great to have those conversations and get back to those values.”


A ‘blank-slate approach’ is helping Geisinger Health prepare for the future

Operators are finally seeing a bit of light at the end of the pandemic tunnel. And after more than a year of taking things day by day and rolling with seemingly endless changes, many are craving a return to “normal.”

But at Geisinger Health in Danville, Pa., Senior Director of Foodservice Steve Cerullo doesn’t want his team to be thinking about 2019. Instead, they’re planning menus for 2022.

“We’ve erased our mindset of ‘normal’ being everything we did before COVID,” Cerullo says. “I’ve made clear to our managers that the message here is not, when can we get back to blah blah blah. It’s, what can we do next, what can we add to the menu, what can we change up?”

Like many operations, regional healthcare provider Geisinger is still reckoning with COVID-19 challenges, battling supply constraints and struggling to fill some open positions. Yet leadership is taking a forward-looking stance, spurring the team not only to create menus months ahead but also reimagine food stations, streamline cross-campus offerings, launch new initiatives like an ordering app and, overall, look to the future rather than lament the past.

Cerullo has spearheaded what he calls “a blank-slate approach,” charging the team to put COVID aside for a moment and examine how they would reimagine operations if they were building Geisinger’s foodservice from the ground up.

That thought exercise inspired many changes, all of which began with one essential task: paring down Geisinger’s bloated list of SKUs.

“Our database had built up over time because of things like catering and social events, and as a result, I swear at one point we had 60 different bread options in our system,” says Executive Chef Matthew Cervay. “I mean, we want people to have options of a whole wheat bun, white sliced bread, Italian, etc., but we don’t need 60. SKU rationalization had to happen.”

Rethinking what’s ahead

By systematically combing through ingredients, the Geisinger team reduced its SKUs from 3,000 to about 2,000. But they had gotten a taste of streamlining and were ready for more.

“Across Pennsylvania, we have all of these different locations, and each one had a very different menu,” Cerullo says. “We had always said, wouldn’t that be great if we could do the same menu everywhere? But these ideas like, Meatloaf is more popular in Danville than in Wilkes-Barre, had taken hold and stuck around.”

No longer. Instead, Cerullo and Cervay led a project to standardize the menus across campuses and create a more curated “recipe toolbox” for site managers to select from.

“Before, site managers could really pick pretty much anything from our recipes, but the fact is, sourcing something for only one or two sites isn’t the best way to do things,” Cervay says. “We needed a more mandated approach for the baseline menus, and then if a larger site wants to add something on, they can choose from what’s now a smaller pool of recipes. In a system as big as ours, that makes things a lot simpler.”

This switch helped stabilize purchases and inventory, allowing the team to coordinate ingredients across patient and retail recipes. They also shortened the menu cycle from three weeks to two.

And for Cerullo, revisiting menus and ingredients also meant refocusing on key priorities for Geisinger as a whole.

“There’s hyperfocus on providing quality meals at affordable prices,” he says. “At Geisinger, we want to make the healthy choice the easy choice. There’s a stigma that healthy means expensive for the customer and time-consuming for the operation. We needed to get back to offering healthy choices at a great value.”

So Cervay and his team set to work making value meals for just $5: ancho-roasted chicken with brown rice and fajita vegetables shrimp in a soy-ginger-garlic marinade served with a vegetable medley and pineapple rice pilaf and blackened tilapia with an herb polenta and fresh green beans.

Photo courtesy of Geisinger Health

“With the loss of retail traffic we’ve had, it is changing our business,” Cervay says. “People are packing lunch or working from home. So we need to tempt people to come in.”

Cervay’s raw food costs on these value meals are as high as 50% however, he says it’s an investment well worth it.

“It’s important for us from a philosophical position to make good on promoting health,” he explains. “It’s one of our ways of getting back to our core values. At the end of the day, what do we really need to focus on? Feeding our patients and our staff in the way they need.”

Striking a balance

For other operators looking to change focus to what will hopefully be a post-COVID world, Cervay recommends a careful balance so as not to overwhelm team members.

“On the leadership level, it’s definitely comforting to have a plan,” Cervay says. “But you have to keep in mind that your front line is focusing on today’s service, today’s supply issues, today’s staffing. We have the luxury of looking ahead, while they’re necessarily stuck in the moment.”

Still, Cerullo says, after more than a year of pandemic-focused thinking, many staffers would likely welcome talking at least a bit about post-COVID operations.

“The difference is seeing the future as a wide-open possibility to make changes, rather than just getting back to where we were before,” Cerullo adds. “Now our conversations are about, what else can we optimize? Could we maybe start delivering food outside to best serve our staff? It feels great to have those conversations and get back to those values.”


A ‘blank-slate approach’ is helping Geisinger Health prepare for the future

Operators are finally seeing a bit of light at the end of the pandemic tunnel. And after more than a year of taking things day by day and rolling with seemingly endless changes, many are craving a return to “normal.”

But at Geisinger Health in Danville, Pa., Senior Director of Foodservice Steve Cerullo doesn’t want his team to be thinking about 2019. Instead, they’re planning menus for 2022.

“We’ve erased our mindset of ‘normal’ being everything we did before COVID,” Cerullo says. “I’ve made clear to our managers that the message here is not, when can we get back to blah blah blah. It’s, what can we do next, what can we add to the menu, what can we change up?”

Like many operations, regional healthcare provider Geisinger is still reckoning with COVID-19 challenges, battling supply constraints and struggling to fill some open positions. Yet leadership is taking a forward-looking stance, spurring the team not only to create menus months ahead but also reimagine food stations, streamline cross-campus offerings, launch new initiatives like an ordering app and, overall, look to the future rather than lament the past.

Cerullo has spearheaded what he calls “a blank-slate approach,” charging the team to put COVID aside for a moment and examine how they would reimagine operations if they were building Geisinger’s foodservice from the ground up.

That thought exercise inspired many changes, all of which began with one essential task: paring down Geisinger’s bloated list of SKUs.

“Our database had built up over time because of things like catering and social events, and as a result, I swear at one point we had 60 different bread options in our system,” says Executive Chef Matthew Cervay. “I mean, we want people to have options of a whole wheat bun, white sliced bread, Italian, etc., but we don’t need 60. SKU rationalization had to happen.”

Rethinking what’s ahead

By systematically combing through ingredients, the Geisinger team reduced its SKUs from 3,000 to about 2,000. But they had gotten a taste of streamlining and were ready for more.

“Across Pennsylvania, we have all of these different locations, and each one had a very different menu,” Cerullo says. “We had always said, wouldn’t that be great if we could do the same menu everywhere? But these ideas like, Meatloaf is more popular in Danville than in Wilkes-Barre, had taken hold and stuck around.”

No longer. Instead, Cerullo and Cervay led a project to standardize the menus across campuses and create a more curated “recipe toolbox” for site managers to select from.

“Before, site managers could really pick pretty much anything from our recipes, but the fact is, sourcing something for only one or two sites isn’t the best way to do things,” Cervay says. “We needed a more mandated approach for the baseline menus, and then if a larger site wants to add something on, they can choose from what’s now a smaller pool of recipes. In a system as big as ours, that makes things a lot simpler.”

This switch helped stabilize purchases and inventory, allowing the team to coordinate ingredients across patient and retail recipes. They also shortened the menu cycle from three weeks to two.

And for Cerullo, revisiting menus and ingredients also meant refocusing on key priorities for Geisinger as a whole.

“There’s hyperfocus on providing quality meals at affordable prices,” he says. “At Geisinger, we want to make the healthy choice the easy choice. There’s a stigma that healthy means expensive for the customer and time-consuming for the operation. We needed to get back to offering healthy choices at a great value.”

So Cervay and his team set to work making value meals for just $5: ancho-roasted chicken with brown rice and fajita vegetables shrimp in a soy-ginger-garlic marinade served with a vegetable medley and pineapple rice pilaf and blackened tilapia with an herb polenta and fresh green beans.

Photo courtesy of Geisinger Health

“With the loss of retail traffic we’ve had, it is changing our business,” Cervay says. “People are packing lunch or working from home. So we need to tempt people to come in.”

Cervay’s raw food costs on these value meals are as high as 50% however, he says it’s an investment well worth it.

“It’s important for us from a philosophical position to make good on promoting health,” he explains. “It’s one of our ways of getting back to our core values. At the end of the day, what do we really need to focus on? Feeding our patients and our staff in the way they need.”

Striking a balance

For other operators looking to change focus to what will hopefully be a post-COVID world, Cervay recommends a careful balance so as not to overwhelm team members.

“On the leadership level, it’s definitely comforting to have a plan,” Cervay says. “But you have to keep in mind that your front line is focusing on today’s service, today’s supply issues, today’s staffing. We have the luxury of looking ahead, while they’re necessarily stuck in the moment.”

Still, Cerullo says, after more than a year of pandemic-focused thinking, many staffers would likely welcome talking at least a bit about post-COVID operations.

“The difference is seeing the future as a wide-open possibility to make changes, rather than just getting back to where we were before,” Cerullo adds. “Now our conversations are about, what else can we optimize? Could we maybe start delivering food outside to best serve our staff? It feels great to have those conversations and get back to those values.”


A ‘blank-slate approach’ is helping Geisinger Health prepare for the future

Operators are finally seeing a bit of light at the end of the pandemic tunnel. And after more than a year of taking things day by day and rolling with seemingly endless changes, many are craving a return to “normal.”

But at Geisinger Health in Danville, Pa., Senior Director of Foodservice Steve Cerullo doesn’t want his team to be thinking about 2019. Instead, they’re planning menus for 2022.

“We’ve erased our mindset of ‘normal’ being everything we did before COVID,” Cerullo says. “I’ve made clear to our managers that the message here is not, when can we get back to blah blah blah. It’s, what can we do next, what can we add to the menu, what can we change up?”

Like many operations, regional healthcare provider Geisinger is still reckoning with COVID-19 challenges, battling supply constraints and struggling to fill some open positions. Yet leadership is taking a forward-looking stance, spurring the team not only to create menus months ahead but also reimagine food stations, streamline cross-campus offerings, launch new initiatives like an ordering app and, overall, look to the future rather than lament the past.

Cerullo has spearheaded what he calls “a blank-slate approach,” charging the team to put COVID aside for a moment and examine how they would reimagine operations if they were building Geisinger’s foodservice from the ground up.

That thought exercise inspired many changes, all of which began with one essential task: paring down Geisinger’s bloated list of SKUs.

“Our database had built up over time because of things like catering and social events, and as a result, I swear at one point we had 60 different bread options in our system,” says Executive Chef Matthew Cervay. “I mean, we want people to have options of a whole wheat bun, white sliced bread, Italian, etc., but we don’t need 60. SKU rationalization had to happen.”

Rethinking what’s ahead

By systematically combing through ingredients, the Geisinger team reduced its SKUs from 3,000 to about 2,000. But they had gotten a taste of streamlining and were ready for more.

“Across Pennsylvania, we have all of these different locations, and each one had a very different menu,” Cerullo says. “We had always said, wouldn’t that be great if we could do the same menu everywhere? But these ideas like, Meatloaf is more popular in Danville than in Wilkes-Barre, had taken hold and stuck around.”

No longer. Instead, Cerullo and Cervay led a project to standardize the menus across campuses and create a more curated “recipe toolbox” for site managers to select from.

“Before, site managers could really pick pretty much anything from our recipes, but the fact is, sourcing something for only one or two sites isn’t the best way to do things,” Cervay says. “We needed a more mandated approach for the baseline menus, and then if a larger site wants to add something on, they can choose from what’s now a smaller pool of recipes. In a system as big as ours, that makes things a lot simpler.”

This switch helped stabilize purchases and inventory, allowing the team to coordinate ingredients across patient and retail recipes. They also shortened the menu cycle from three weeks to two.

And for Cerullo, revisiting menus and ingredients also meant refocusing on key priorities for Geisinger as a whole.

“There’s hyperfocus on providing quality meals at affordable prices,” he says. “At Geisinger, we want to make the healthy choice the easy choice. There’s a stigma that healthy means expensive for the customer and time-consuming for the operation. We needed to get back to offering healthy choices at a great value.”

So Cervay and his team set to work making value meals for just $5: ancho-roasted chicken with brown rice and fajita vegetables shrimp in a soy-ginger-garlic marinade served with a vegetable medley and pineapple rice pilaf and blackened tilapia with an herb polenta and fresh green beans.

Photo courtesy of Geisinger Health

“With the loss of retail traffic we’ve had, it is changing our business,” Cervay says. “People are packing lunch or working from home. So we need to tempt people to come in.”

Cervay’s raw food costs on these value meals are as high as 50% however, he says it’s an investment well worth it.

“It’s important for us from a philosophical position to make good on promoting health,” he explains. “It’s one of our ways of getting back to our core values. At the end of the day, what do we really need to focus on? Feeding our patients and our staff in the way they need.”

Striking a balance

For other operators looking to change focus to what will hopefully be a post-COVID world, Cervay recommends a careful balance so as not to overwhelm team members.

“On the leadership level, it’s definitely comforting to have a plan,” Cervay says. “But you have to keep in mind that your front line is focusing on today’s service, today’s supply issues, today’s staffing. We have the luxury of looking ahead, while they’re necessarily stuck in the moment.”

Still, Cerullo says, after more than a year of pandemic-focused thinking, many staffers would likely welcome talking at least a bit about post-COVID operations.

“The difference is seeing the future as a wide-open possibility to make changes, rather than just getting back to where we were before,” Cerullo adds. “Now our conversations are about, what else can we optimize? Could we maybe start delivering food outside to best serve our staff? It feels great to have those conversations and get back to those values.”


شاهد الفيديو: السعادة الاسرية


تعليقات:

  1. Yunus

    لقد ضربت العلامة. أعتقد ، ما هو الفكر ممتاز.

  2. Rikard

    كل شيء ليس بهذه البساطة كما يبدو

  3. Matheson

    أوصي بزيارة الموقع مع عدد كبير من المقالات حول الموضوع الذي يثير اهتمامك. يمكنني البحث عن رابط.

  4. Leander

    هل يجب أن تخبرك بطريقة خاطئة.

  5. Symer

    الفكرة المثيرة للإعجاب



اكتب رسالة